Впечатления: Марк Гоулстон — «Я слышу вас насквозь», «Искусство влияния»

Оставьте комментарий
Книги / Психология

Ещё пара книг одного автора. На сей раз о переговорах и взаимодействии. Автор — психиатр, бизнес-консультант, специализирующийся на переговорах (автор курсов для полиции и ФБР), в теме разбирается глубоко и раскрывает её очень хорошо — доступно и ёмко. Три года назад мне уже попадалась одна из книг Марка — «Ментальные ловушки на работе«, и общие впечатления от прочтения этих примерно сходны — насыщенно, полезно, но информация входит единым потоком, после чего остаётся общее впечатление и ощущение, что в этой области стал умнее. А конкретная структура повествования сглаживается. Признаться, я даже  не могу точно разделить эти две книги по ключевым идеям. Хотя друг друга они не дублируют практически (ощущения, что я читаю те же мысли другими словами, как это часто бывает у бизнес-консультантов, даже таких гуру как Дэвид Аллен и Глеб Архангельский, не было).  Более того, сейчас я понимаю, что и «Ментальные ловушки на работе» были больше про взимодействие, чем про ментальные ловушки, однако и та книга не сильно пересекалась с этими.

В общем, как говорит мой мелкий ещё сын, «кусика, поезя» («вкусно и полезно»). Ниже постараюсь, всё же, выделить особенности каждой книги на основе сохранённых фрагментов.

«Я слышу вас насквозь»

Марк Гоулстон - "Я слышу вас насквозь"

В книги есть переплетения с «Эмоциональным интеллектом» Гоулмана. В частности, приводится историческая структура мозга: мозг рептилии — отвечает за инстинкт выживания (убегать или сражаться),  мозг млекопитающего — основные чувства и эмоции и неокортекс — высший уровень работы мозга, вся аналитика и принятие решений. Так вот, в стрессовой ситуации мозг рептилии захватывает управление и достучаться до человека, приводя рациональные аргументы будет бессмысленно. Для начала надо заставить его включить обратно мозг человеческий.

Чтобы провести людей от начала до конца цикла убеждения, вы должны разговаривать с ними так, чтобы подтолкнуть, продвинуть их
— от сопротивления к слушанию
— от слушания к обдумыванию
— от обдумывания к желанию сделать
— от желания сделать к действию
— от действия к чувству радости от сделанного и к продолжению действия.

Другими словами — переход от «чёрт возьми» («я протестую!», «этого не должно было произойти!», «я не хочу чтоб было так!») к «согласен» («окей, давайте подумаем, что можно сделать в данной ситуации»).

Вообще умение отследить в себе сопротивление настоящему моменту (обстоятельствам сложившимся вокруг, не всегда таким, какие бы мы хотели) и перейти к конструктивному его принятию (да, ребёнок не слушается, на работе инициативы блокируются начальником-консерватором, а за окном дождь, хотя вчера были планы пойти на пляж, и это всё имеет право быть, более того, оно уже есть и лучший выбор — решить, что делать дальше, а не пытаться макимально громко выражать своё недовольство) — отдельная наука, требующая основательной практики. А при взаимодействии с другими людьми, придётся иметь дело не только со своим, но и с их сопротивлением.

Добавим сюда, что восприятие человеком любого факта воспринимается им лишь сквозь призму прошлого опыта. Отсюда больше опыта — шире призма (личное замечание). Но главное — даже если мы считаем, что говорим об одном и том же, не факт, что так оно и есть на самом деле. Даже увидеть одно и то же может быть непросто.

И возможность появляется, когда в рамках взаимодействия мы сосредотачиваемся не на собственных потребностях, а на интересах собеседника.

Сфокусируетесь на вопросе: «Что они могут от этого получить?» — и рано или поздно люди зададут вопрос: «Что я могу сделать для вас?». Сфокусируетесь на вопросе: «Что я могу от этого получить?» — и тогда они скажут: «Куда мне убежать от этого приставалы?».

В книге много интересных идей и примеров, которые могут пригодиться, например, при прохождении собеседования.

— Я бы хотела, чтобы вы представили себе, что прошел год и вы и ваши начальники решили оценить людей, принятых в этом году. И когда речь зайдет об оценках и характеристиках, они бы вам сказали: «Приведите к нам еще десяток таких людей. Это лучшие сотрудники, которых нам удалось найти за последние несколько лет». Можете ли вы сказать мне — что должен сделать ваш служащий, чтобы получить такой отзыв?

И просто для подумать.

В следующий раз, когда вы поймаете себя на том, что застряли в транзакционном беличьем колесе, попробуйте нечто новое и непривычное. Остановитесь и сядьте. Сделайте глубокий вдох. И скажите себе: «А что бы я хотел изменить в своей жизни за следующий год?», или «Чего в моей жизни должно быть больше, а чего — меньше?», или «Когда мои дети посмотрят на меня через десять лет — чем они будут гордиться?».

Но, пожалуй, хватит спойлеров. Книга определённо стоит того, чтобы её прочесть, если в своей жизни вы планируете взаимодействовать с людьми.

Познавательность: 4.

Увлекательность: 4.


«Искусство влияния. Убеждение без манипуляций»

Марк Гоулстон - "Искусство влияния"

Основная идея — искусство влияния и убеждения держится на трёх «Р» — Результаты, Репутация и Развитие отношений (в английском 3 R получаются органичнее — Results, Reputation, Relationship).

Они взаимосвязаны и обязательно должны быть в комплекте. Потому что, например, результаты, полученные с корыстной целью, в перспективе отразятся на репутации и усложнят развитие отношений.

Книга больше про метод влияния через искренний интерес к собеседнику. Например, восприятие конкурентов как коллег, а противодействие — как общую проблему. В этом случае разрешением ситуации становится совместное решение проблемы, партнёрское взаимодействие, а не попытка как-то устроить свои дела самому, подавляя, игнорируя или сопротивляясь окружению. Просто айкидо в сфере бизнеса.

При чтении этой книги, я понял, что корни её растут ещё из идей Карнеги, которые я в своё время отвергал, как манипулятивные.

Несколько цитат:

Добрые намерения часто приводят к интеллектуальной и эмоциональной лени. Мы считаем, что правы, и поэтому не находим времени для того, чтобы понять, почему другие люди ведут себя тем или иным образом.

***
каким образом мы обычно усиливаем негативную оценку людей, упрямо не желающих с нами соглашаться. Как правило, мы проходим через три стадии:

  • Предположение об их невежественности – они чего-то не знают, и мы должны это им объяснить.
  • Предположение об их глуповатости – они просто недостаточно умны, поэтому мы должны объяснить им суть вещей еще раз.
  • Предположение об их злонамеренности – они просто настроены против нас.

***
В точке зрения другого человека всегда можно найти что-то, позволяющее нам лучше понять самих себя.

Эллен Лангер, преподаватель психологии

***
Как только вы проявляете закрытость мышления, собеседники кладут ваши слова в коробку, запечатывают ее и ставят на ней штамп «Не обращать внимания».

Познавательность: 3+

Увлекательность: 4

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s