Впечатления: Эд Кетмелл — «Корпорация гениев»

Пришёл на работу, а на столе книга. Коллеги подкинули. Зная, что настолько творческая область как геймдев для меня в новинку. Хех.

Оригинальное название: Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. И, традиционно, оригинальное название передаёт суть куда точнее. Описание книги на сайте издательства, что характерно, от сути уводит ещё дальше.

При столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее

Книга о том, как в Pixar методично год за годом создавалась рабочая среда, обеспечивающая максимальную эффективность для работников интеллектуального труда и творческих людей.

Тут нет каких-то особенных откровений. Нет даже чего-то специфичного именно для творческих людей (почему отечественное название и уводит от исходного замысла). Вполне базовые принципы, размусоленные уже просто в желе в книгах и дискуссиях по Agile-подходам и современному менеджменту.

Что выделяет эту книгу — то, что тут этот материал подан не в виде лозунгов, а в виде ясного повествования на конкретных примерах. И с исторической перспективы и в системном представлении формируется видение, как формировались ключевые принципы, по которым должна жить организация, чтобы сохранять креативность, адаптивность и возможность создавать великие продукты:

  • у людей не должно быть страха неудачи;
  • должен обеспечиваться баланс между новым и устоявшимся;
  • надо признавать наличие хаоса и невозможность контролировать всё;
  • а также то, что мы всегда работаем в условиях неопределённости. И самая большая неопределённость — то, чего ещё не случилось [и не случалось];
  • надо постоянно работать над расширением и уточнением своих ментальных моделей;
  • идеи и предложения должны поступать отовсюду, а не спускаться только сверху вниз.

Задача и ответственность менеджмента — сформировать такие условия. Тогда будет задействована вся мощь коллективного разума всей организации, который гораздо сильнее суммы способностей отдельных её индивидов.

Чуть детальнее по разделам книги.

Страх и неудача

Обсуждение неудач и их последствий — не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых важны барьеров — это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу — то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.

Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчинённых, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а ещё не забудьте убедиться в том, что все они «заточены» под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание.

Что делать. Быть терпеливым. Быть честным. Быть последовательным. Поддерживать атмосферу открытости и прозрачности. Последствия ошибок должны быть видны. Их надо обсуждать. Наличие и возможность ошибок надо признавать, не пытаясь следовать ложному убеждению, что они недопустимы.

В книге упоминает случай, как кто-то путём неаккуратного rm -r -f удалил почти все данные «Истории игрушек 2». Удалось остановить процесс только когда уже было удалено 90%. Выяснилось, что система резервного копирования работала некорректно — бэкапов не было (классика!). Восстановиться удалось с домашнего ПК технического директора, которая из-за рождения второго ребёнка за 6 месяцев до инцидента стала работать из дома и раз в неделю копировала данные себе на комп, чтобы было удобнее работать.

После потери фильма наш новый список приоритетов стал выглядеть так: 1) восстановить фильм; 2) починить систему резервного копирования; 3) установить предупредительные ограничения, значительно затрудняющие получение прямого доступа на удаление. 

Примечательно, что в этом списке не было ещё одного пункта — найти человека, отвечавшего за ввод неправильной команды, и наказать его.

Скрытое

Человек получает из зрения только 40% информации, которую считает увиденной. Остальное додумывается.

Наши ментальные модели — не реальность.

Есть то, что мы видим, знаем и понимаем. Есть то, что ещё не создано — нерешённые проблемы, невыраженные эмоции, нереализованные возможности, несозданные вещи. 

Столкновение с непредвиденным неминуемо. Оно происходит вследствие нашей собственной ограниченности, хаотичности окружающего мира и невозможности предугадать будущие последствия текущих событий. 

Признание того факта, что вокруг нас таится масса скрытого, позволяет понять, что именно препятствует нашему прогрессу — например, предрасположенность к проверенным, зарекомендовавшим себя методам, боязнь изменений или заблуждение относительно нашей роли в собственном успехе. Искренность, исследовательский интерес, объективная самооценка и защита нового — все это механизмы, которые мы можем использовать для противостояния

Расширение видения

Четыре идеи относительно менеджмента:

  1. Наши модели мира (предубеждения) настолько искажены, что не позволяют видеть очевидное.
  2. Мы не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями — мы воспринимаем их одновременно.
  3. Неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами.
  4. Переплетение моделей нескольких людей приводит к появлению инерции, «замыканию» группы в рамках определённых заблуждений (хотя при этом каждый отдельно взятый член группы может быть вполне открытым для конструктивных идей).

Методы и механизмы расширения ментальных моделей и борьбы с предубеждениями.

1) Ежедневные собрания, или совместное решение проблем.

2) Исследовательские поездки.

  • Копирование прошлого — гарантированный путь скатывания в посредственность.
  • Для погружения в среду и формирование аутентичного видения людей отправляют в поездки и экскурсии (рестораны Франции, горы Южной Америки, предприятие по очистке сточных вод, университеты, кампусы и общежития)

3) Сила ограничений.

  • Выполнить весь список свойств и эффектов, необходимых для достижения совершенства, невозможно.
  • Важны ограничения. Они позволяют фокусироваться на главном с одной стороны и искать новые способы достижения результатов с другой.

Создание дополнительной прослойки (надзорная группа) для усиления ограничений сделало эти ограничения менее понятными и, следовательно, снизило их эффективность. После создания надзорной группы никто не задался вопросом — каким образом мы дадим сотрудника возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи.

4) Интеграция технологий и искусства.

5) Короткие эксперименты.

  • Короткометражки (не приносят денег, но дают разного рода профиты — опыт в новых направлениях, проверку технологий)

6) Обучение видению.

  • Художники видят немного больше, поскольку противостоят желанию мозга слишком быстро переходить к заключениями (пример — интуитивный выбор синего цвета для рисования водоёма, который на самом деле не синий. По крайней мере далеко не весь). Методы противостояния — смотреть на водоём через отверстие, чтобы увидеть множество цветов; нарисовать пространство, не являющееся стулом, вместо того чтобы нарисовать стул (проще передать нужные пропорции).

7) Вскрытие [ретроспектива, post-mortem].

Бонусы:

  • обобщение выученного;
  • передача опыта коллегам, не участвовавшим в проекте;
  • избегание накопления обид;
  • Мне нравится всё, что заставляет людей думать») сам факт запланированной ретроспективы уже стимулирует размышлять (предположение о том, что 90% ценности — в подготовке к ретро);
  • игра на опережение — учит думать на перспективу.

8) Продолжение обучения.

  • Сотрудникам предлагались бесплатные занятия по скульптуре, программированию, танцу живота, теории дизайна и даже балету. Эти занятия сами по себе не приводили к повышению производительности. Главная ценность — разных специализаций и уровней люди сидели друг рядом с другом и общались между собой, причём не так, как на работе. Университет совершенствовал корпоративную культуру.

Неопределённое будущее

Творческое открытие происходит на стыке известного и неизвестного и главное — это способность без паники находиться в этом месте достаточно долго.

Приступая к творческому проекту, требующему тесного контакта с людьми, вы должны принять как должное, что сотрудничество приводит к осложнениям. У других людей есть что вам предложить, однако взамен они требуют постоянного взаимодействия и коммуникации.

Если вы плывёте через океан, но хотите при этом избегнуть волн и плохой погоды, то какого чёрта вы вообще пустились в плавание?

«Создавая этот документ, вы предположили, что через два года мы будем здесь, — сказал я, указывая на верхушку пирамиды. — Человечестка природа такова, что поверив в это, вы тут же станете претворять это в жизнь и перестанете думать об иных возможностях. Вы сузите своё мышление и начнёте защищать этот план, поскольку на нём написано ваше имя и вы чувствуете за него ответственность»

Резюме

Книга интересная. Даже с точки зрения формирования культуры известной компании. Первая крупная и известная компания, продуктами которой я наслаждался с самых первых мультфильмов. Было очень интересно узнать, что стояло за их производством. Как сюжеты и идеи менялись на 99% от исходных, как конечный продукт, в итоге, получался плодом идей и умов большого количества человек, а не какого-то одного уникального творца. Как ошибки планирования приводили к тому, что, например, над сиквелом «Истории игрушек» приходилось работать по 12 часов 7 дней в неделю в течении нескольких месяцев, потому что люди не хотели выдавать некачественный результат.

Интересно про то, как человек (автор), осознав, что не сможет стать достаточно талантливым художником для вступления в ряды Disney Animation, пошёл искать свой путь через объединение науки (физика) и искусства (анимация), создав целое революционное (на тот момент) направление трёхмерной мультипликации. Через этап производства и продажи оборудования.

Интересно про взаимодействие со Стивом Джобсом. И компанией Disney. О том как ключевые элементы культуры из новой компании (Pixar) переходили в один из самых крупных представителей творческого производства, источник мечт и вдохновений большого количества людей (Disney Animation), позволяя второму восстановиться из, практически, забвения именно за счёт того, что процесс работы снова стал менее шаблонным и более творческим.

Но если вы управляете коллективом творческих людей, то будет интересно вдвойне. Или даже в квадрате.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s