Функции и навыки современного менеджера

Невозможно быть ответственным за чьё-либо поведение. Я говорил, что я отвечаю за нашу группу. Не совсем так. Самое большое, что я или любой другой руководитель могли бы сделать, — это только заставить каждого нести ответственность за свою собственную судьбу.
Роберт Хайнлайн — «Свободное владение Фарнхэма»

Времена, когда менеджеру просто нужно было делегировать задачи и контролировать их исполнение, остались позади. Те времена характеризовались централизованным принятием решений, что естественным образом вело к тому, что в руководители выдвигался самый продвинутый специалист — тот, кто мог формировать лучшие решения и контролировать их исполнение. Этот подход всё ещё имеет силу, хотя в современном высокодинамичном мире вредит больше, чем помогает.

В наше время, когда слишком быстро всё меняется — рыночные условия, технологии, социально-экономические ситуации — большое значение имеют гибкость, адаптивность и скорость принятия решений. В данном контексте подход «централизованный мозг плюс миньоны» проигрывает «распределённым вычислениям» — варианту, при котором используются интеллектуальные ресурсы всех участников, что повышает скорость и гибкость.

В разговоре крестьянина, священника и врача могут родиться новые идеи, которые никогда не возникнут при общении трёх охотников-собирателей.
Юваль Ной Харари — «Краткая история будущего»

Однако взятая на вооружение различными agile-проповедниками идея о том, что менеджеры и руководители теперь отстой, а в тренде сейчас лидеры, тоже кажется, мягко говоря, однобокой.

Учитывая, что большинство современных скрам-мастеров не является техническими специалистами, данная картинка в их презентациях всегда вызывала у меня диссонанс

Отбрасывание термина «менеджер» и попытка заменить его «лидером» говорит о непонимании смысла этих терминов. «Менеджер» — это комплексное понятие, возникшее от английского «to manage» — «справляться». То есть менеджер — это человек, способный организовать процесс или систему таким образом, чтобы «справиться» с получением необходимых результатов в необходимый срок и с нужным качеством.

Лидер — человек, способный «вести за собой», путём ясного формулирования цели, вовлечения в её достижение и мотивации. Функции необходимые менеджеру, но не достаточные. Менеджеру без лидерских качеств будет непросто, но и лидеру без менеджерских трудно будет добиться какого-то результата.

С учётом же потребности максимально задействовать интеллектуальные способности, навыки, знания и полезные личностные характеристики всех участников процесса, современному руководителю, лиду или менеджеру становятся критически важными умения эти способности выявлять, а также вовлекать людей в их развитие и использование. Развитие людей обеспечивается такими видами деятельности как менторинг (наставничество) и коучинг.

Итого сущность современного менеджера определяют четыре ключевые роли — собственно, менеджер, лидер, ментор и коуч. Рассмотрим более конкретно функции этих ролей.

Менеджер как менеджер

Лидеры формируют видение и направляют команду, а менеджеры добиваются того, чтобы это видение было реализовано на практике. Они разрабатывают стратегии и планы действий, принимают решения и координируют усилия команды для достижения общих целей.

Установление практик, политик и процедур. Непростая задача выбрать нужное и отбросить лишнее в деле разработки и внедрения набора правил, который обеспечит эффективную деятельность команды, подразделения или организации.
Устранение организационных рисков. Меры по идентификации и устранению финансовых, операционных, технологических и других видов рисков, которые могут негативно повлиять на достижение результата.
Достижение высокой продуктивности и целей команды. Определение достаточно высоких стандартов производительности и эффективности для своей команды, позволяющих достичь необходимых целей и результатов..
Обеспечение выполнения работы и ее завершения. Работа должна те только делаться, но и доводиться до завершения, что касается как проекта в целом, так и всех его элементов и фаз. Для этого должны определяться ясные критерии завершения.

– Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.
Элияху Голдратт — «Критическая цепь»

Менеджер как лидер

В роли лидера, современный менеджер выступает как вдохновитель и направляющая звезда для своей команды. Он не просто управляет процессами, но и устанавливает и определяет видение, которое будет направлять действия всех членов коллектива.

Установление и определение видения. Точка в будущем, которой мы должны достичь. Образ продукта, который мы должны разработать. Понимание смысла культуры и практик, которые мы внедряем. Профит, который от результата этой деятельности получим мы и общество. Чем чётче понимание, куда и зачем мы идём, тем проще идти. И заставлять себя идти, когда сложно.
Установление ясных ожиданий и предполагаемых результатов. На самом деле это дополнение к предыдущему пункту. Но зачастую им пренебрегают. И на выходе получаются странные мутанты вместо ожидаемого гармоничного результата.
Формирование понимания вклада каждого члена команды. Лидер активно работает над тем, чтобы каждый член команды понимал важность своего вклада в достижение общих целей, а также то, каким образом можно его внести.
Определение фокуса и направления движения команды. Как говорят, «если каждый делает все, то ничего не будет сделано». Именно лидер помогает команде определить, что именно является наиболее важным и необходимым для достижения успеха.

— Лесли, если менеджер хоть за что-то в мире отвечает, так это за то, чтобы его подчиненные понимали, почему важна их работа. Если менеджер считает, что это не его дело, он сам не заслуживает своей должности.
Патрик Ленсиони — «Почему не все любят ходить на работу»

Менеджер как ментор

Менеджеры, развивающие своих сотрудников, получают лучшие результаты и лучшую производительность. Люди не приходят полностью готовыми. Даже при хорошем опыте и развитых профессиональных знаниях и навыках (hard skills) будет много пробелов в межличностных коммуникациях, реакциях на трудности и специфических особенностях задач и процессов конкретно вашей компании.

Индивидуальное отношение. Важно видеть свою команду или подразделение не как единую массу усреднённых исполнителей, а как группу индивидов, каждый из которых обладает своими возможностями, особенностями и целями. И пробелами в знаниях или навыках, которые надо восполнять.
Обратная связь и оценка. Крайне важно предоставлять конструктивную обратную связь своим сотрудникам, помогая им понять свои сильные и слабые стороны, а также разрабатывать планы действий для улучшения производительности и достижения целей.
Обучение и наставничество. Известный факт, что переходя на путь менеджера начинаешь терять в технической экспертизе. И становится всё сложнее со временем быть экспертом-наставником для членов команды. Попытки сохранить этот статус могут привести либо к тому, что вы будете не очень хорошим менеджером, либо к выгоранию и отсутствию личной жизни. Кроме того в случае кросс-функциональных команд априори не получится быть техническим экспертом для всех. Но это не повод забрасывать техническое развитие совсем. Стоит лишь перейти на более высокий уровень абстракций, постоянно занося в команду новые практики и подходы, позволяя им разбираться в деталях. А также помогать с развитием soft skills. Кроме того важно стимулировать наставничество и обмен знаниями внутри команды силами самих участников.

Менеджер как коуч

Как и менторинг, коучинг — это деятельность, направленная на развитие людей. Но если менторинг это больше про передачу знаний и указание на ошибки, то коучинг — это про способность провести человека к результату так, чтобы он пришёл к нему сам. Начиная от ясного понимания проблемы или решаемой задачи и заканчивая выбором способа решения. Пожалуй, прародителем коучинга стала Сократовская «майевтика«.

Искусство слушать. Тут я вроде функции перечисляю, а к функции странно употреблять такой термин, как «искусство». Но большинство людей уверены в том, что слушать-то они умеют, тогда как на деле они просто ждут завершения речи собеседника или своей очереди говорить. А людям всегда есть, что сказать, и то, что они говорят, зачастую может быть источником информации о внешних или внутренних проблемах и основой дальнейшей работы над улучшениями. А вот готовность людей говорить основывается на их ощущениях того, насколько внимательно их слушают. Хорошим навыком тут будет освоение инструмента активного слушания.
Раскрытие потенциала людей. Умение слушать позволяет выявить как зоны роста отдельного человека, так и его способности и возможности, которые по каким-то причинам ещё не задействованы. И то и другое можно изменить и обернуть на пользу всем участникам. Кроме того сюда же можно отнести развитие способности людей самостоятельно решать проблемы и комплексные задачи. За счёт того чтобы не давая прямого решения или ответа, а задавая вопросы привести человека или группу людей к принятию решения самостоятельно. Преимущество этого подхода в том, что различный опыт и личностные особенности людей существенно расширяют диапазон возможных решений и могут выработать более эффективные для конкретной ситуации, чем сформированные менеджером и базирующиеся только на его опыте и характере. А кроме того, за решения выработанные самостоятельно люди ощущают больше ответственности, чем полученные извне. Примеры инструментов — модели GROW и CTFAR.
Развитие вовлечённости и мотивации. По сути, это следствие предыдущих двух пунктов. Люди, которые чувствуют, что их слышат, а также то, что их мнение имеет значение, больше вовлекаются в достижение результата. А это, в свою очередь, повышает их выносливость и терпимость к трудностям.

В заключение

Роль современного менеджера — это не просто распределение и контроль выполнения задач. Не просто выбор между «кнутом и пряником» для мотивации. Это, в первую очередь, формирование и тонкая настройка такой системы из процессов, инструментов, людей и их взаимоотношений, которая способна достичь определённой цели и сформулированных результатов. И не один раз. Это требует не только технической экспертизы, лидерских качеств и понимания рабочих процессов в компании, но и умения работать с людьми — их личностного развития и налаживания совместного взаимодействия.

Кроме того, стоит иметь ввиду, что несмотря на то, что перечисленных функций много, а роль менеджера в деятельности команды крайне важна, для неё есть место и время, но это не должно быть всё время работы команды. В конечном счете, хороший менеджер — это тот, кто делает свою команду лучше, даже когда он сам находится в отпуске.