Впечатления: Элия Голдратт — «Критическая цепь»

Управление проектами — интересная предметная область. Хотя бы тем, что вот уже вторая книга в этой теме, написанная как художественная, а по сути обучающая (первая — «Deadline или Роман об управлении проектами» Листера и Демарко).

Это восхитительное умение — выдать материал не просто в виде фактов и цифр, а вложить в уста преподавателей, читающих курсы MBA, менеджеров, обсуждающих проблемные вопросы за чашкой кофе и профессоров, выступающих перед коллегами и аспирантами, вплести его в художественный сюжет, разбавить эмоциями и переживаниями.

Очень много ценной информации для проектных менеджеров и управленцев всех уровней (тэг must read). При этом, большая часть материала легко перекладывается и на подход к достижению персональных целей.

Основные причины задержек по проектам:

1. Огромная перестраховка по времени, превращающаяся в самосбывающееся пророчество. Например, если спросить специалиста, за какое время он выполнит задачу, требующую примерно день, он заложит два. А то и три. На случай непредвиденных проблем. Это разумно. Но так получается, что в настоящем моменте всегда есть какие-то проблемы, текущие задачи, новые идеи и другие отвлекающие факторы. И всегда кажется, что в будущем их нет. Поэтому работа над задачей постоянно откладывается, пока вся перестраховка не исчерпается. Но когда остаётся последний день, и действительно возникают проблемы, никакого резерва уже нет, и срок срывается.
   В следующий раз специалист заложит четыре дня. Но ничего не поменяется.
2. Ранний старт или поздний старт? Чем раньше начнём отдельные проектные задачи, тем лучше — больше времени на их исполнение. Кажется логичным, начать как можно раньше как можно большее количество задач. Однако, в этом случае теряется фокус внимания из-за переключения между разными задачами, выполняющимися параллельно, и выполнение всех затягивается. В том числе той, что является частью критического пути, то есть затягивающей весь проект.
3. Так как работодатель искренне мечтает занять максимально полно рабочее время своих сотрудников, они задействуются в максимально большом количестве проектов, а в «свободное время» нагружаются текучкой и различными разовыми задачами. В итоге, опять же, затраты на переключение контекста и смены фокуса.

Интересная теория «мира затрат» и «мира прохода» (мне кажется «проход» не очень удачным переводом термина, но не знаю, что было в оригинале). Если рассмотреть организацию, как цепь, по которой происходит превращение исходного материала в продукт, то «миром затрат» будут затраты на поддержание цепи, а «миром прохода» — её пропускная способность. При этом второй показатель является более критичным для функционирования организации, однако традиционно управление осуществляется в «мире затрат», то есть попыткой оптимизировать каждое звено. В то время как с точки зрения «мира прохода» пропускная способность всей цепи определяется только одним самым слабым звеном, а значит требуется улучшение только в одном месте (улучшили — перешли к поиску нового слабого звена).

Теория ограничений (Theory of Constrains — TOC) как раз определяет наличие единственного ограничения, влияющего на весь процесс. В книге в виде такого ограничения рассматривается прекрасный пример, как установка KPI может разрушительно сказываться на общей эффективности производства («Скажи мне как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду себя вести»).

На протяжении долгого времени в сталелитейной промышленности тонно-час (количество тонн продукта за час) является главным операционным показателем -> Цеха стараются увеличить свои показатели в тонно-часах. Соответственно:

• цеха стараются производить больше «быстрых» деталей за счёт более «медленных», независимо от потребностей;
• в том числе производить на склад, даже если в перспективне продукт не будет востребован;
• так как перенастройка оборудования выливается в простой и ноль тонно-часов, продвигаются в первую очередь те заказы, которые не требуют переналадки оборудования, опять же независимо от фактических потребностей.

В итоге — производим то, чего не надо, увеличиваем затраты на хранение, затягиваем сроки выполнения заказов, но при этом сохраняем видимость высокой эффективности.

Познавательность: 5

Увлекательность: 4  Впечатление немного испортила смазанная концовка. Как будто наступил дэдлайн и книгу закончили писать просто на чём было.

Все книги 2016