На днях посетили с коллегой Казань с целью прохождения означенного однодневного тренинга. К сожалению, тренинг был малоэффективен. Причина — ориентация скорее на производство и классическую олдскульную теорию менеджмента. Первые полтора часа были крайне интересны, а вот после них можно было удалиться без потери чего-то ценного. Ну разве что сертификата.
Стало яснее, когда Владимира Константиновича спросили о любимых книгах. Он перечислил авторов — Сунь Цзы, Макиавелли, Фредерик Тэйлор, Генри Форд.
Я сам поклонник Суня Цзы, но теории Тэйлора и Форда плохо ложатся на интеллектуальный труд.
Поездка, однако, выдалась очень продуктивной за счёт возможности пообщаться на рабочие темы в свободной обстановке вечером за кальяном. Нагенерировали много интересных идей, в том числе по долго буксовавшим проблемам. Ну и с самого тренинга было что вынести. Далее конспект. Не все формулировки, цитаты и используемые термины мне близки по убеждениям, но сознательно фиксировал как можно ближе к оригиналу.
Термины, определения и представления
Картина мира. Набор убеждений и представлений о мире. У каждого человека картина мира своя.
Метафора: картина мира каждого человека похожа на лабиринт. Там, где картина мира одного человека предполагает проход, убеждения или отличающийся опыт другого человека в его картине мира отображает стену. И аргументы вида «Ну это же очевидное решение — действовать так» будут попыткой пропихнуть человека через стену в его картине мира.
Очевидный вывод — картины надо синхронизировать.
Область ближайшего развития (ОБР). Сходно с понятием зоны ближайшего развития в психологии. Деятельность, которой человек ещё не занимался, но если ему поручить, то он справится. Возможно с какой-то помощью.
Твёрдое и пустое.
Твердое — то, на что можно опереться, не провалишься. Это слова или цифры, которым можно верить. Человек, на которого можно положиться — не подведет. Автомобиль, который полностью исправен и заправлен бензином: в нужный момент и заведется, и поедет. Твердое — это и есть твердое.
Владимир Тарасов — «Технология жизни. Книга для героев»
Пустое — то, на что нельзя опереться — провалишься. Информация, которая может оказаться ложной или неполной, неточной. Солдат, который испугается и убежит. Друг, который пообещает и не сделает. Фабрика, которая портит материалы, не производя ничего пригодного. Пустое — это и есть пустое.
Комбинация твёрдого и пустого даёт пустое. Мы тратим много времени и усилий потому что пытаемся повторять пустое. То есть не работая над ошибками. Поручая пустым людям задачи. Опираясь на пустые источники информации. И т.д.
Конечная причина всех сбоев — этическая. То есть человек допустил ошибку не из-за глупости или вредности. Лень, стыд, обида, равнодушие к результату… Если разбор причины не дошёл до этической, это пустое.
«Приблизиться к оленю». Если нет уверенности в том, что сможем поразить оленя с текущей дистанции при текущих условиях, надо к нему приблизиться. То есть убедиться, что задача сделана, всё предусмотрено, всё подготовлено и т.д. Каким образом:
- лично проверить готовность;
- повторно задавать вопрос (с небольшими вариациями и уточнениями);
- задавать конкретный вопрос («может быть мнение о том, что деньги перевели, но не может быть мнения о номере платёжки» — на вопрос «Деньги перевели?» может быть ответ (основанный на мнении) «да», а на уточнение «А какой номер платёжки?» может последовать «сегодня точно переведут»).
8 ступеней управленческого искусства
1. Надо добиться чтобы люди слушались
Даже если не понимают зачем или не хотят. Для этого надо следующее.
1. Уметь разрабатывать новый порядок
Беспорядок — отклонение от порядка. Беспорядок можно восстановить. (Кажущийся беспорядок может быть специально организованной формой порядка, созданного так в целях создания незаменимости организатора).
Дезорганизация — когда нет понимания порядка. Не отличить сознательных нарушителей от неосознанных. Первым делом надо создать упрощённый порядок.
2. Доводить информацию о порядке до подчинённых
Не импровизировать в случае отклонений. Это когда при донесении порядка кто-то или что-то сознательно или непроизвольно отклоняется от плана, «проверяет на прочность» и т.д. Нельзя игнорировать или демонстративно не замечать, надо сразу «закрывать» ситуацию.
Не делегировать донесение непопулярных мер. Будут искажены и восприняты ещё хуже.
Письменное доведение хуже личного — нет интонации, «доводит буквы, но не дух«. Если уж приходится, то стоит текст собственно доведения предварять преамбулой — что за проблема, как решаем, почему так решаем…
3. Обеспечивать контроль за выполнением порядка
Контрольные точки — когда можем проверить соблюдение порядка, не общаясь с исполнителем. (Пример — множество требуемых параметров настройки станка и правильности действий работника проверяются весом стружки, снимаемой с детали.)
4. Санкционировать (поощрять и наказывать)
По форме и содержанию может быть разный эффект. Премия менее ожидаемого размера может восприниматься как штраф. Штраф может восприниматься как социальная индульгенция и поощрение нежелательного поведения.
Приближение к значимому — поощрение. Отдаление — наказание.
Задача руководителя — быть основным «костром» (тем самым значимым, к которому хочется приближаться).
Не слушать объяснения, если они не меняют картины мира.
Отложенные поощрения и наказания (поощрение за идею, которая долго развивалась или наказание за отказ в поддержке, даже невербальный) — как система штрафов в ПДД, способ поддержания неотвратимости.
Расширять зону твёрдого, а не бороться с пустым.
2. Обезличенное управление
(загрузка подчинённых)
Заменять регуляторов и регулировщиков правилами.
Функциональные матрицы. Строка — функции, столбец — ответственные. У каждой функции должен быть один ответственный. Два и более — проблема, часто от нежелания забирать полномочия.
3. Переход от приказов к командам
Команды — часто выполняемые приказы. Или наборы приказов. Когда уже не требуется детально объяснять, что надо сделать.
Ступени 1-3 обеспечивают рациональное управление и пять ясностей:
- Ясность цели
- Ясность пути (за счёт чего)
- Ясность правил
- Ясность поощрений и наказаний
- Ясность образцов для подражания (на кого ориентироваться)
Стандартизация — одну и ту же работу делать одним и тем же методом. Системы Тэйлора и Форда (но применимо только для массового производства).
4. Иррациональное управление
«Все знают, что делать. Кто спросит, что делать — накажу. Кто спросит, как накажу — накажу сразу и ещё суровее.»
Управление через поступки. Нужно демонстрировать эмоции, чем задавать ценности людям.
Если ты не человек поступков — оседлай чужой поступок, задав ему яркость. Пример: пушкарь на корабле плохо закрепил пушку. В шторм она начала мотаться по палубе, наводя разрушения и травмируя людей. Пушкарь же сам, рискуя жизнью, её смог остановить и закрепить. За разрешение ситуации пушкарь награждается орденом. За проступок (плохое закрепление, приведшее к проблемам) расстреливается на месте. Ярко. Наглядно.
5. Руководитель освобождается от раздачи команд и только задаёт вопросы
Видит мелкие вещи, так как крупными занимаются другие люди.
6. Не задаёт вопросы, а отвечает на вопросы
7. Отвечает только на закрытые вопросы.
Чаще всего не используя слов, жестом выбирая из вариантов.
8. «Об идеальном руководителе известно только, что он есть»
Ну просто Император из Warhammer 40000.
Заметки из секции «Вопрос — ответ»
При коллективных угрозах и ультиматумах — поговорить с каждым. «Власть должна поддерживать власть» [disagree].
Нельзя между родственниками делать прослойку из другого человека (о родственниках в бизнесе).
Чтобы выйти на новый [личностный] уровень, надо чтобы старый разонравился.
В компании надо экспериментировать. Иначе скука и упадок.
Раньше большие кушали маленьких, а теперь быстрые кушают медленных.
Делай не человекУ лучше, а человекА лучше.
Self Engineering 
[…] тренинг В. Тарасова в Казани. Отдельно отрефлексировал по этому […]