Впечатления и конспект: М.Вилкинсон — "Секреты фасилитации"

comment 1
Книги / бизнес

О чём. Фасилитация (англиц. от facilitate «помогать, облегчать, способствовать») — организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Фасилитация отличается от простого управления тем, что её способ не директивный, то есть такой, который не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы.

Кому полезно. Всем, кому по роду деятельности нужно организовать работу группы на достижение каких-то целей — тимлидам, руководителям, преподавателям, менеджерам проектов. Особенно полезно будет скрам-мастерам, бизнес-тренерам и, конечно же, профессиональным фасилитаторам.

Не могу припомнить ещё в какой-либо книге такой высокой концентрации информации. Тут действительно почти нет «воды», по крайней мере в первых 4/5 книги. По этой причине более чем одну главу за раз осиливать не получалось — нужно было время чтобы упорядочить и переварить порцию знаний. Такое «осмысленное» прочтение заняло 4 месяца. По итогам получился самый большой на текущий момент конспект по книге. Под катом урезанная его часть.

Главный секрет фасилитации

Вы можете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими.    

Секрет №1

ED = RD * CD (где ED — Effective Decision, RD — Right Decision, CD — Commitment to the Decision)

Фасилитация нужна когда

  • выявлена важная проблема;
  • решение не очевидно с первого взгляда;
  • для успешного решения проблемы необходимо согласие.

Пример шагов фасилитационной сессии:

  • оценка ситуации: «Где мы находимся?»;
  • определение целей: «Где мы хотим оказаться?»;
  • разработка стратегии: «Как мы туда добермся?»;
  • планирование действий: «Как мы будем отслежвать прогресс?».

Задавание вопросов

Удачные начальные вопросы рождают образы ответов.

Секрет №3 (начального вопроса)

Удачный начальный вопрос — вопрос, рождающий в воображении картинку.

«Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае составления расписания?» — плохой вопрос.

«Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуется?» — хороший вопрос.

Направляющие вопросы.

  • Прямой исследующий вопрос: «Почему это так важно?«
  • Резюмирующий вопрос: «Кажется, вы говорите о… Это действительно так?«
  • Косвенный исследующий вопрос: «Это важно потому что …?«
  • Вытягивающий вопрос: «Существуют ли решения в области …?«
  • Перенаправляющий вопрос: «Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов, чтобы не забыть, а затем вернуться к тому, что обсуждали заранее?«
  • Продолжающий вопрос: «Мы обсудили то-то и то-то. Что ещё нам стоит сделать?«

Предлагая идею, попросите участников сформулировать её преимущества и то, какими словами её стоит записать.

Секрет №5 (передачи идей участникам встречи)

Подготовка

Пять «П» процесса подготовки

  1. Поставленная цель. Зачем мы проводим эту сессию? В чём заключаются ключевые цели?
  2. Продукт. Что нам нужно получить в итоге работы? Как мы поймём, что достигли успеха?
  3. Приглашённые участники. Кто должен быть на мероприятии и каково представление этих людей о происходящем?
  4. Проблемы. Какие проблемы могут возникнуть в процессе работы? Какие подводные камни способны помешать нам создавать продукты и достигать целей?
  5. Процесс. Какие шаги, направленные на достижение цели, нам нужно предпринять во время сессии с учётом особенностей продукта, состава участников и возможных проблем?

Вопросы для прояснения цели

  • Зачем мы проводим эту сессию? Какова её общая задача?
  • Почему вы решили, что сегодняшняя встреча необходима? Какие проблемы вы пытаетесь решить?
  • Откуда вы знаете о наличии проблемы? Как она проявляется?
  • Какими могут оказаться последствия, если эта проблема не будет решена?

Продукт фасилитационной сессии — результат, знания, убеждения.

Вопросы для определения продукта:

  • Какие конкретные документы должны появиться в руках людей после завершения сессии?
  • Какие новые знания должны появиться у людей после завершения сессии?
  • Какие новые убеждения должны появиться у людей после завершения сессии?
  • Какие другие нематериальные продукты вы надеетесь создать?
  • Каким образом можно будет убедиться в успешности сессии через три месяца после её завершения?

Договоритесь с организатором, что по любому обсуждаемому вопросу он не будет высказываться ни первым, ни вторым, ни третьим.

Секрет №9 (беспроблемного присутствия организатора на встрече )

Открытие сессии

Во время открытия на всех этапах воодушевления используйте слова «вы» и «ваш» как минимум четыре раза — это позволит вам чётко описать, чем встреча полезна для участников. 

Секрет №11 (воодушевления при открытии)

Пример:

«… Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостаёт нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчинённые. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих и желающих её делать…»

Убедитесь, что участники встречи согласны с повесткой дня, — для этого свяжите их личные цели с планом всего мероприятия.

Секрет №12 (утверждения повестки дня)

Это действие имеет под собой две важные причины: оно помогает убедиться, что присутствующие понимают суть всех вопросов повестки, и побуждает их согласиться с повесткой, самостоятельно указав, где и когда будут обсуждаться важные для них вопросы.

Создайте место, чтобы записывать принятые решения, предстоящие действия и вопросы, которые были подняты раньше времени или не относятся к теме сессии.

Секрет №14 (парковочных досок)

Примеры типов парковочных досок:

  • Список вопросов — темы, которые нужно будет обсудить позже в ходе сессии или за её пределами
  • Список решений — принятые группой решения
  • Список действий — список того, что нужно будет сделать после сессии («действие», «кто» и «когда»)

Дайте участникам заблаговременно записать свои мысли; установите временные рамки на представление каждого из них.

Секрет №15 (эффективного знакомства)

Пример:

«Подарки и крючки». Попросите людей рассказать о трёх «подарках», которые они могут сделать для успешной работы, и об одном «крючке» — то есть о том, что должно произойти, чтобы они заинтересовались работой и сохранили интерес.

Сохранение концентрации группы

Перед началом работы над каждым новым вопросом повестки дня или практическим упражнением сделайте краткий обзор пройденного, озвучьте вопросы, которые будут рассмотрены далее, и покажите участникам общую картину происходящего.

Секрет №17 (контрольных проверок)

  • Обзор пройденного (Review). Быстро пройдитесь по уже завершённым к настоящему моменту вопросам.
  • Обзор предстоящего (Preview). Вкратце опишите, что ещё предстоит сделать группе.
  • Общая картина (Big View). Объясните, как новый пункт повестки вписывается в общую цель сессии.

Поработайте над одним пунктом повестки все вместе, затем разделите участников и дайте им указания.

Секрет №21 (работы эффективных малых групп)

  1. Скажите участникам, что вы планируете разделить их на команды. Когда вы заблаговременно предупреждаете участников, они начинают обращать на происходящее больше внимания.
  2. Проведите работу над первым вопросом повестки со всеми присутствующими (проработать один вопрос вместе для примера, или побрейнстормить для генерации тем и идей для обсуждения в группах)
  3. Разделите участников на группы
    1. если быстро, то по принципу «где сидят»
    2. если перемешать, то рассчитаться (с 1 по 5, например)
    3. если максимального разнообразия, то стоит заранее распределить участников
    4. если с учётом опыта и интереса, то самостоятельный выбор (с возможными ограничениями численности)
  4. Назначьте лидеров малых групп, а также людей, фиксирующих результаты и докладывающих о них.
    1. пусть группы выберут лидера, «фиксатора» и докладчика
  5. Дайте группам указания. Группы должны знать о следующем:
    1. каким должен быть результат;
    2. как оценивается его качество;
    3. как он достигается;
    4. к какому времени нужно завершить работу;
  6. Наблюдайте за их работой перемещаясь от группы к группе.
  7. Попросите каждую группу сообщить о своих результатах. Пример:
    1. Группе предоставляется определённый лимит времени. Все слушают, не делая комментариев.
    2. После этого группы комментируют сначала положительные стороны, затем предлагают что-то улучшить или добавить.
    3. Голосование по рекомендациям полным составом

Ведение записей на доске/флипчарте

Как фасилитатор злоупотребляют маркером:

  • фасилитатор сам выбирает, какие комментарии заслуживают записи на флипчартах;
  • фасилитатор спрашивает у группы согласия перед тем, как записать чьи-то слова;
  • фасилитатор интерпретирует сказанное и записывает своими словами, а не так, как это было произнесено;
  • фасилитатор спрашивает у участника разрешения записать сказанное своими словами;
  • перед тем как записать высказывание, фасилитатор ждёт, пока оно станет “идеальным». 

Сначала запишите, потом обсуждайте; пишите так, чтобы все могли прочитать; спрашивайте, а не утверждайте.

Секрет №23 (использования маркера без злоупотребления)

Избегание пауз в процессе записи:

  • повторить сказанное участником, пока вы записываете;   
  • просить участников повторять их слова;
  • задавать прямые исследующие вопросы.

Сбор информации

7 функций:

  1. сбор фактов;
  2. категоризация;
  3. исследование;
  4. генерирование идей;
  5. определение приоритетов;
  6. отчётность;
  7. получение обратной связи.

Реагирующие вопросы:

  • «Почему это так важно?»
  • «Кажется, вы говорите, что… Это действительно так?»
  • «Есть ли в процессе шаги, имеющие отношение к …?»
  • «Связано ли то, о чём вы говорите, с чем-то что уже высказал кто-то из ваших коллег? Можно ли объединить ваши комментарии?»

Упражнение «Короткие контакты».

Цель. Позволить участникам получить обратную связь от остальных присутствующих относительно своих идей.

Общее описание. Просим сформулировать личный вопрос. В течение 10 минут участники занимаются разговорами один на один, спрашивая друг друга и получая ответы. реагировать на ответы при этом нельзя.

Упражнение «Вынужденные аналогии».

Цель. Помочь командам в создании творческих решений.

Общее описание. Выбрать объект, не имеющий отношения к текущей работе. «Что общего между наймом и чашкой кофе?». 5-10 минут ответа на вопрос. После чего: «Какие ещё решения нам следует рассмотреть?»Преимущества. Выталкивает участников за привычные рамки мышления.

Завершение сессии

По окончании сессии группа должна дать ответы на следующие вопросы.

  • Чего мы достигли?
  • Какие решения мы приняли? О чём договорились?
  • Что мы можем рассказать другим людям о прошедшей сессии?
  • Как она будет документироваться?
  • Что мы будем делать, когда завершим сессию?
  • Кто отвечает за то, чтобы это точно произошло?
  • Как мы узнаем, что это произошло?
  • Когда мы снова соберёмся?
  • Что мы будем делать на следующей встрече?

Создайте обзор проделанной работы; установите границы того, о чём можно рассказать; оцените сессию; завершите сессию рассказом о следующих шагах; проведите разбор с организатором.

Секрет №35 (хорошего закрытия)

Что можно рассказать о сессии остальным людям?

  • простой список
  • двойной список (надо рассказать | нельзя рассзказывать)
  • матрица плана коммуникации (аудитория |информация| кто| метод | когда)

Запишите преимущества ключевых решений, препятствия на пути их реализации и стратегии преодоления.

Секрет №36 (подтверждения обязательств)

Назначьте ответственных лишь из числа присутствующих на собрании и позвольте этим людям самостоятельно определить дату завершения работы.

Секрет №38 (назначения ответственных)

Если сессия не завершается вовремя

  • предупредить участников, что не успеваете;
  • подсчитать необходимое время (с запасом)
  • спросить участников о возможных альтернативных действиях (сокращение тем, доп. сессия, продление времени…)
  • оценить, чем будет полезно продолжение сессии;
  • получить у участников согласие на продолжение;
  • чётко придерживаться достигнутых договорённостей.

Управление непродуктивными ситуациями

Непродуктивное поведение — это любая деятельность участника совещания, с помощью которой он сознательно или неосознанно демонстрирует недовольство содержанием или предметом дискуссии, процессом фасилитации или внешними факторами. Непродуктивное поведение — симптом проблемы, а не основная причина.

Глупо бороться с симптомами. Пример: «Извините, Карла. Кажется, вы про нас совсем забыли. Не могли бы вы опустить руки, повернуть колени к центру группы и сесть ровно? Спасибо.»

На этапе подготовки стоит выяснить следующее:

  • что тревожит участников, которые не поддерживают проведение встречи;
  • кто из участников потеряет что-то если цели будут достигнуты;
  • какие участники не ладят друг с другом;
  • кто из участников указывает на проблемы, но не предлагает решений.

Возможные стратегии:

  • распределить места;
  • установить правила;
  • взаимодействовать с конкретными людьми;
  • обращать внимание на конкретные реакции;
  • проводить неформальные беседы во время перерывов.

Поговорите с участником, ведущем себя непродуктивно, с глазу на глаз или в присутствии других; проявите эмпатию; обращайтесь к причине такого поведения; договоритесь о решении.

Секрет №42 (разрешения ситуации непродуктивного поведения)

Признайте, что возможно человек прав, продемонстрируйте поддержку и предложите группе найти решение.

Секрет №44 (реагирования на ошибки и нападения)

Достижение консенсуса

Консенсус означает: «Я готов принять это решение и поддержать его»

Секрет №45 (понимания консенсуса)

Способы принятия решений:

  • решает лидер (после обсуждения группой сильных и слабых сторон);
  • лидер имеет право вето;
  • правило большинства голосов — менее эффективно, т.к. в группе отсутствует полное согласие;
  • подавляющее большинство  — обсуждаем, пока с одним из вариантов не согласится 60, 67 или 75% присутствующих;
  • полный консенсус;
  • консенсус «пяти пальцев».

Консенсус «пяти пальцев».

  • 5 — полностью согласен;
  • 4 — согласен;
  • 3 — вижу плюсы и минусы, но готов согласиться;
  • 2 — не согласен;
  • 1 — категорически не согласен.
  1. Если при первом голосовании все показывают 3-5, то консенсус достигнут. Если кто-то показал меньше, этим людям дают высказаться и внести изменения.
  2. Если при втором голосовании у всех 2-5, решение принято.
  3. В заключительном голосовании решает простое большинство. 

Разногласия возникают потому что 

  • [уровень 1] людям не хватает общей информации (легче всего уладить);
  • [уровень 2] у них отличаются ценности и опыт (выделить наиболее значимые ценности и создать альтернативы, разделяющие их);
  • [уровень 3] на происходящее влияют внешние факторы — характер, личные отношения (только эскалация).

Задайте вопросы, побуждающие стороны описать свои варианты решения.

Секрет №49 (улаживания разногласий уровня 1)

  1. Начать с достижения согласия.
  2. Подтвердить источник разногласий.
  3. Выявить обсуждаемые варианты.
  4. Задать вопросы, требующие развёрнутого конкретного ответа (Сколько это будет стоить? Сколько понадобится времени? Кто будет участвовать? Что для этого нужно?).
  5. Выделить ключевую информацию.
  6. Проверить, достигнут ли консенсус.

Создайте новый вариант, сочетающий в себе основные сильные стороны исходных.

Секрет №50 (улаживания разногласий уровня 2)

Составление повестки дня

Стандартные повестки — это отправная точка для решения конкретного вопроса, поднимаемого на встрече.

Секрет №58 (стандартной повестки)

Повестка конференции

Цель: Сделать так, чтобы участники конференции поняли тему и выявили действия, которые необходимо предпринять коллективно и индивидуально для работы над этой темой.

Продукты

  • Коллективные действия, которые предстоит предпринять
  • Краткосрочны план действий

Процесс

  1. Вступление.
  2. Текущая ситуация.
  3. Прошлые успехи и трудности.
  4. Потенциальные решения (для трудностей).
  5. Коллективные и индивидуальные действия (план).
  6. Следующие шаги.
  7. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка решения проблемы

Цель: Определить проблему; найти возможные решения; добиться консенсуса по одному из них.

Продукты:

  • Выбор критериев.
  • Поиск решений.
  • Выбор конкретного решения и обоснование этого выбора.

Процесс:

  1. Вступление.
  2. В чём проблема? Каковы её причины?
  3. Какие критерии следует использовать при выборе решения?
  4. Какими могут быть решения? (варианты)
  5. Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов? (оценка критериев по вариантам)
  6. Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих?
  7. Какое решение следует выбрать?
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка улучшения процесса

Цель: Определить, какие изменения необходимы для повышения эффективности бизнес-процесса.

Продукты:

  • Описание имеющегося процесса.
  • Описание нового процесса.
  • План действий.

Процесс:

  1. Вступление.
  2. Как процесс работает сегодня?
  3. Каковы проблемы и их основные причины?
  4. Как это можно улучшить? (предложения)
  5. В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
  6. Как будет работать новый процесс?
  7. Как мы будем внедрять новый процесс?
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка планирования проекта

Цель: Выявить задачи проекта, а также ресурсы и сроки, необходимые для выполнения этих задач.

Продукты:

  • План проекта.

Процесс?

  1. Вступление.
  2. Определение цели, задач проекта.
  3. Определение перечня ключевых результатов.
  4. Выявление критических факторов успеха.
  5. Разработка общего подхода (концепции проекта).
  6. Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
  7. Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка стратегического планирования

Цель: Найти общее видение и зафиксировать шаги по его достижению.

Продукты:

  • Заявление о видении и миссии.
  • Руководящие принципы.
  • Цели и задачи.
  • Стратегии и приоритеты.

Процесс:

  1. Вступление.
  2. Краткий обзор ситуации.
  3. Разработка миссии и видения.
  4. Постановка целей.
  5. Формулирование задач и показателей достижения целей.
  6. Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
  7. Разработка стратегий.
  8. Определение приоритетов.
  9. Создание плана действий.
  10. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка тимбилдинга

Цель: Повысить способность команды работать сообща.

Продукты:

  • Видение эффективной команды (какими мы хотим стать).
  • План действий (что мы сделаем, чтобы реализовать это видение).
  • Нормы команды (как мы будем вести себя по отношению друг к другу).
  • План мониторинга (как и с какой частотой мы будем проверять свой прогресс).

Процесс:

  1. Вступление.
  2. Благодаря чему команды работают эффективно?
  3. Формирование видения эффективной команды и общей цели.
  4. Выявление проблем и препятствий.
  5. Разработка стратегии по реализации видения и достижению общей цели.
  6. Формулировани командных норм.
  7. Составление плана мониторинга.
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Фасилитация виртуальных встреч

Каждые 10-20 минут организовывайте какую-нибудь значимую для хода встречи интерактивную деятельность, затрагивающую всех.

Секрет №64 (пробуждения интереса у людей, участвующих удалённо)

Стратегии проведения виртуальной встречи.

  • Проводить контрольную проверку (обзор пройденного, обзор предстоящего, общая картина) в начале каждого пункта повестки.
  • Очень чётко давать указания, т.к. люди не видят вас (цель, пример, указания, исключения, вопросы, начальный вопрос)
  • Пользоваться вопросами, позволяющим участникам визуализировать ответы.
  • Формулировать вопросы так, чтобы избегать молчания. Пример: «Все согласны с повесткой?» (никто не может ответить). Лучше: «Кто-нибудь хочет внести изменения в повестку?». Если группа небольшая лучше вообще пройти по кругу : «…, хотите изменить что-то в повестке?»
  • Договориться о вербальном методе проверки консенсуса (перекличка)
  • Чаще делать обобщения и напоминания о предмете разговора.
  • Повторить все вопросы, решения и действия прежде чем завершить встречу.
  • Написать краткое резюме встречи после её окончания.

Идеи по фасилитации конференций

  • Собрать слушателей в минигруппы. Сформулировать 3 важных вопроса, на которые хотелось бы получить ответы к концу конфы.
  • Перед первым выступлением предложить слушателям искать конкретные инструменты и методы, которые можно начать применять прямо завтра.
  • Вместо рандомного задавания вопросов — дать группам 2 минуты на формулирование. Задают команды по очереди, лидеры вычёркивают то, на что получены ответы.
  • Команды по очереди делятся полезными идеями и инструментами, которые они почерпнули.
  • В конце конфы — коллективная сессия вопрос-ответов с участием всех выступающих.
  • «Короткие беседы» — каждый формулирует один вопрос, потом подходит к первому попавшемуся человеку, задаёт его, слушает ответ, благодарит (не обсуждая), слушает его вопрос, даёт лучший ответ, на который способен, получает благодарность. И так 5-10 — минут.
  • Снова к командах обсудить, что понравилось [и что можно улучшить]. Минута на выступление лидеров.

Фасилитация межкультурных групп

Тут уже пошла вода, т.к. данная глава написана, по сути, другими авторами.

Главная мысль — имейте ввиду, что нормы и правила, принятые в привычной вам среде и окружении могут не совпадать с оными в других странах, компаниях и социальных структурах. В каждом случае стоит поинтересоваться (хотя бы у организаторов) кто будет участвовать и какие могут быть подводные камни.

И немного для общей информированности.

Молчаливое поколение1925-1942 Надо выполнять свой долг. Консервативны и трудолюбивы. Правила и чёткая иерархия. Долги — плохо. Труд — хорошо.
Беби-бумеры1943-1960 Sex, drugs & rock-n-roll. Инициаторы ИТ-революции. Потребители. Трудоголики, ориентированные на достижение целей и финансовые результаты.
Поколение Х1961- 1981 Поколение 90-х. выросли без надзора родителей; родители многих развелись. Считают, что взрослые не понимают, что происходит. Влияние моды, музыки и сленга. Скептически относятся к корпорациям и стажу работы. Любят перемены, работают ради жизни.
Поколение Y1982 — 2003 Поколение 2000-х. Поколение текстовых сообщений. Отсеивают каждую команду, просьбу или инструкцию, не имеющую разумного объяснения.
Поколение Z2004 — 2025 Среда, наполненная стимулами — игры, интернет, онлайн-пространства. Слабые межличностные отношения.

Институциональная власть — власть институтов, делающих из людей общество (семья и брак, органы охраны порядка, образование, СМИ, религия, политика, армия). Институциональная власть устанавливает нормы, ценности и правила.

Наличие институциональной власти развенчивает миф о меритократии и иллюзию самоопределения.

1 комментарий

  1. Pingback: Цели на 2019 — Self Engineering

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s