Впечатления: Джефф Сазерленд — «Scrum»

  Личная ответственность командира не зависит от его звания, то есть от степени его узаконенной власти…

«Руководство для командного состава Корпуса морской пехоты США»
(но совсем про Scrum, просто красивая цитата)

Книгу можно было сократить раза в три, поскольку в основе методологии лежит простой здравый смысл и он доносится довольно быстро. Видимо, автору хотелось добавить весомости, поэтому повествование щедро разбавлено психологическими исследованиями и примерами. А также повтором одних и тех же идей разными словами (american style). Но это не умаляет ценности.

Основные идеи Scrum:

• фиксированный срок и бюджет проекта, гибкость в его результате;
• небольшие команды — залог эффективности;

Если вам нужно вычислить, как влияет размер группы, нужно взять число людей в ней, умножить его на «это число минус один» и разделить на два. Коммуникационные каналы = n (n – 1) / 2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек — пятнадцать каналов.

• информационная доступность и прозрачность;

Основной урон информационной насыщенности в группе наносит специализация — количество функциональных обязанностей и должностей. Если у человека есть некая должность, он склонен выполнять только ту работу, которая ей соответствует. Чтобы защитить власть, данную ему в соответствии с его местом на иерархической лестнице, он из последних сил стремится удержать определенную информацию.

• автономность команды — она решает все задачи проекта, без деления на функциональность и специализацию (мы делаем только крышки для банок, а сами банки — не наша забота);
• нет даже официального деления по специализациям внутри команды;
• постоянный пересмотр условий работы (можно ли оптимизировать процесс) и планируемого результата (не изменились ли требования к конечному продукту);
• работа спринтами — короткими временными промежутками неделя-месяц;
• каждый спринт — завершённая задача, результат которой можно показать, возможно даже использовать;
• по итогам каждого спринта — обсуждение препятствий, которые возникли, и как их можно устранить;
  

  «Чем вы занимались с момента нашего прошлого разговора?»,
  «Что вы собираетесь делать до нашего следующего разговора?» и
  «Что вам мешает в вашей работе?».

• ежедневные 15-минутные обсуждения статуса «на ходу»;
• наглядность — scrum-доска на видном месте, где виден весь список задач, текущий статус (что в работе), что сделано. По сути, это канбан-доска, хотя оба метода берут начало из производственной системы Toyota, так что их сходство не удивительно.

Есть две основные роли — Scrum-мастер (человек, который контролирует ход процесса, отвечает за вопрос «как делать?») и владелец продукта (человек отвечающий за конечный результат, список требований и приоритетов, вопрос «что делать?»). Никто из них не является начальником или руководителем в традиционном смысле этого слова — не указывает другим, что делать.

Бэклог — список требований к функциональности продукта; список должен быть упорядочен по степени важности задач, подлежащих реализации. Находится в сфере ответственности владельца пордукта.
Основной момент — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:
• имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
• важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
• принесут максимальный доход;
• проще всего осуществить.
В первую очередь требуется выбрать те, что принесут наибольшую пользу при наименьшем риске.

Книга сильно перекликается, на мой взгляд, с Peopleware («Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Листера и Демарко). И хорошо её дополняет.

Познавательность: 5. Крайне полезно для менеджеров, тим лидеров, основателей стартапов и  адептов продуктивности и производительности.

Увлекательность: 4

Все книги 2016