Впечатления: Crucial Conversations. Tools for talking when stakes are high (K. Patterson, J. Grenny)

Прочитал месяц назад, да всё никак руки не доходили закладки разобрать, да мысли в Evernote перенести.

Книга, как можно понять из заголовка, о переговорах. Точнее о тех ситуациях, когда надо вести диалог в условиях высоких ставок или ощутимых возможных последствий и сильного эмоционального вовлечения. Как раз в таких, в которых от бурления эмоций разумный мозг отключается и контроль берёт таламус. Или сердце. Или гормоны. Короче, кому что ближе, когда надо объяснить, почему в последнем эмоциональном диалоге мы вели себя как кретины.

Это не столько о бизнес-переговорах, сколько о, например, обсуждении проблем и разногласий с супругом (или супругой), детьми, коллегами, да с кем угодно. В переговорах о сделке, понятно, тоже может помочь.

В целом могу сказать, что книга стОящая. Никаких инноваций и «эффективных приёмов за два часа», но здорово систематизирует информацию и личный опыт, даёт инструменты и направления для дальнейшего развития необходимых навыков. Необходимых для того чтобы разговаривать нормально (не быть агрессором или уклонистом) в критических разговорах. Далее немного заметок.

Начинаем от сердца

Осознав себя в накале страстей стоит попробовать перестать играть в игры и определить свои истинные мотивы. Сделать это можно ответив на три вопроса:

• Чего я на самом деле хочу для себя?
• Чего я на самом деле хочу для других?
• Чего я на самом деле хочу для [развития] отношений?

После ответов на которые, задать себе ещё один:

Как бы я должен был действовать, если бы на самом деле хотел достичь этих трёх результатов?

Замечание от себя. С момента прочтения регулярно пробую (когда успеваю отследить), но это не так просто, как выглядит. Зачастую бурление негативных эмоций от ощущения «Да как они могут не понимать столь очевидных вещей?!» не позволяет вспомнить и сформулировать даже эти четыре вопроса. Всё что удаётся — «Чего я на самом деле хочу?…». Но даже это помогает.

Молчание и насилие (Silence and Violence)

Если люди не чувствуют себя в безопасности, они скатываются в один из двух вариантов нездорового поведения в коммуникациях.

Silence (молчание) — удерживание информации. Не помещение её в общий пул мнений. Цель — избегание проблем. Три наиболее общих формы:

• Masking (скрывание). Недосказанность, избирательная правда, сарказм, подслащивание негативного мнения, туманные формулировки. Пример: «Я думаю, ваша идея, эм.., блестяща. Да, точно. Я только беспокоюсь, что остальные могут не уловить некоторых тонких нюансов. Некоторые идеи опережают время, знаете ли, так что вам стоит ожидать, эм.., небольшое сопротивление«. Смысл сказанного: «Ваша идея безумна и люди будут сражаться с ней до последнего вздоха«.
• Avoiding (избегание). Избегание чувствительных тем. Мы говорим, но не о том, что на самом деле важно. Пример: «Что я думаю о вашем костюме? Хм, знаете, этот оттенок синего — мой любимый«. Смысл сказанного: «Что за хрень? Ты начал покупать одежду в цирке?«
• Withdrawing (устранение). Полное устранение из разговора. А то и помещения, где он происходит.

Violence (насилие) — вербальная стратегия, нацеленная на попытку принудить, подчинить, подавить. Три наиболее общих формы:

• Controlling. Принуждение к своей точке зрения и метода мышления. Перебивание, преувеличение фактов, затяжные монологи, использование директивных вопросов для контроля направления диалога. Пример: «Мы пробовали использовать их продукты, но это была катастрофа. Все знают, что они не могут ничего доставить вовремя, как и то, что у них худший сервис на планете«. Смысл сказанного: «У меня нет конкретных фактов, так что я использую гиперболы для привлечения вашего внимания«.
• Labeling. Навешивание ярлыков на людей, идеи и вещи, так чтобы их можно было отбросить под влиянием общих стереотипов. Пример: «Вы меня не слушаете, да? Повторяю в сотый раз: во-первых, они из центрального офиса. Во-вторых, это инженеры. Надо ли ещё что-то говорить?» Смысл сказанного: «Если я притворюсь, что все знают, что люди из центрального офиса, как и все инженеры каким-то образом плохие или неправильные, мне не надо будет ничего объяснять«
• Attacking. Переход от аргументов к попытке заставить собеседника страдать. Унижение и угрозы. Пример: «Не слушайте ни слова из того, что говорит Джим. Джим, ты просто пытаешься сделать так, как будет лучше для твоей команды. И пусть остальные страдают. Я видел, как ты это проворачивал уже неоднократно. Ты настоящая сволочь (jerk), ты знаешь это? Мне жаль, но кто-то должен был это сказать«. Значение: «Я скажу что угодно про тебя ради того чтобы было по моему и притворюсь что я единственный, кто сохраняет целостность и стремление к общему результату»

Step out. Make it safe. Then step back in

Общая цель

• Уверен ли я, что меня заботят цели моих собеседников?
• Верят ли в это остальные?

Взаимоуважение

• Верят ли остальные, что я уважаю их и их мнение?

Не бойтесь просить прощения. Особенно если подвергли угрозе уважение. Просить прощения — не проявление слабости.

Эмоции не возникают сами по себе

Утверждение 1. No matter how comfortable it to might make you feel saying it — others don’t make you mad. You make you mad. You and only you create your emotions.

Утверждение 2. Once you’ve created your emotions, you have only two options: You can act on them or be acted on by them. That is, when it comes to strong emotions, you either find a way to master them or fall hostage to them.

State Your Path (Ясно определить свою точку зрения)

Share your facts. Поделитесь фактами, на которые вы опираетесь.
Tell your story. Расскажите, какую историю (интерпретации фактов) вы строите на их основе.
Ask for other’s paths. Вовлеките других поделиться своими историями.
Talk tentatively. Относитесь к своей истории, как к истории. Не маскируйте её под факт
Encourage testing. Вдохновляйте на рассмотрение разных, в т.ч. противоречивых точек зрения.

Переход к действиям

4 метода принятия решения

• Command (распоряжение). Не предполагает никакого вовлечения. Обычно под влиянием внешних обстоятельств и угроз.
• Consult (консультация). Предполагает приглашение экспертов с целью повлиять на выработку решения. Но решение принимается одним человеком.
• Vote (голосование). Хорошо экономит время, но не стоит использовать в случаях, когда члены команды отказываются поддерживать решение, которое было принято большинством. 
• Consensus (достижение решения, принимаемого всеми)

4 важных вопроса при выборе людей для принятия решения

Who cares?
Определите, кто на самом деле хочет быть вовлечённым в принятие решения, и на кого это решение повлияет. Не вовлекайте тех, кому всё равно.

Who knows?
Определите, кто обладает экспертизой, достаточной для выработки лучшего решения. Старайтесь не вовлекать тех, кто не приносит новой информации.

Who must agree?
Определите, чья помощь с точки зрения полномочий вам потребуется и постарайтесь заручиться поддержкой этих людей. Лучше вовлечь их, чем потом удивить и встретить их открытое сопротивление.

How many people is it worth involving?
Цель — привлечь настолько малое число людей, насколько возможно с сохранением должного качества решения.

Превращение решения в действие

Who?
«We», when it comes to assignments, actually means, «not me». It’s code.

Does what?
Убедитесь, что выдали максимально детальные требования. Чем туманнее ожидания, тем выше вероятность разочарования.

By when?
Если срок не определён, задача будет погребена под другими срочными делами и забудется.

How will you follow up?
Всегда договаривайтесь как часто и каким способом вы будете отслеживать прогресс задачи.